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domingo, 30 de novembro de 2008

23 - Gerenciamento de Custos

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

FINALIDADE: Terminar o projeto dentro do orçamento estimado.

O plano de gerenciamento de custos pode estabelecer:

- Nível de precisão. Os custos estimados das atividades do cronograma serão arredondados até uma precisão definida (por exemplo, $100, $1.000), com base no escopo das atividades e na extensão do projeto, e podem incluir uma quantia para contingências.

- Unidades de medida. São definidas todas as unidades usadas nas medições, como equipe-horas, equipe-dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos.

- Ligações entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle (CC). A cada conta de controle é atribuído um código ou um número de conta que é ligado diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de planejamento forem incluídas na conta de controle, o método para os pacotes de planejamento de orçamentação será incluído.

- Limites de controle. Os limites de variação dos custos ou outros indicadores (por exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados ao longo do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variação permitida.

- Regras do valor agregado. Três exemplos: 1) São definidas as fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a determinação da estimativa para terminar, 2) São estabelecidos os critérios de crédito de valor agregado (por exemplo, 0-100, 0-50-100, etc.) 3) Definir o nível da EAP no qual será realizada a análise da técnica do valor agregado.

- Formatos de relatório. São definidos os formatos dos diversos relatórios de custos.

- Descrições de processos. São documentadas as descrições de cada um dos três processos de gerenciamento de custos.

Todos os itens descritos acima, além de outras informações, são incluídos no plano de gerenciamento de custos como texto no corpo do plano ou como apêndices.

O plano de gerenciamento de custos faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto (Seção 4.3) e pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto.

Os Processos de Gerenciamento de Custos
1) Estimativa de custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. (Planejamento)
2) Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. (Planejamento)
3) Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. (Monitoramento e Controle)

Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.



Estimativa de custos

A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos.

Entradas
1 Fatores ambientais da empresa
2 Ativos de processos organizacionais
3 Declaração do escopo do projeto
4 EAP
5 Dicionário da EAP
6 Plano de gerenciamento do projeto

Processo = Estimativa de custos

Saída
Estimativas de custos da atividade (planilha de custos)

Técnicas e Ferramentas

1) Estimativa análoga: Fazer uma estimativa de custos análoga significa usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual.

2) Determinar os valores de custo de recursos

3) Estimativa “bottom-up”: Esta técnica envolve a estimativa dos custos de pacotes de trabalho individuais ou de atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo de detalhes. Esses custos detalhados são, então, sumarizados, ou seja, os detalhes são “recolhidos”, restando apenas os níveis mais altos para fins de distribuição de informações e acompanhamento. O custo e a exatidão da estimativa de custos "bottom-up" normalmente são motivados pelo tamanho e pela complexidade da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho individual. Em geral, as atividades com menor esforço associado aumentam a exatidão das estimativas de custos da atividade do cronograma.

4) Estimativa paramétrica: A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção, linhas de código em desenvolvimento de software, horas de mão-de-obra necessárias) para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade do cronograma.

5) Software de gerenciamento de projetos:Softwares de gerenciamento de projetos, como aplicativos de software para estimativa de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas estatísticas e de simulação, são amplamente usados para auxiliar na estimativa de custos. Essas ferramentas podem simplificar o uso de algumas técnicas de estimativa de custos e, portanto, facilitar uma análise rápida de diversas alternativas de estimativa de custos.

6) Análise de proposta de fornecedor: Outros métodos de estimativa de custos incluem a análise de proposta de fornecedor e uma análise de quanto o projeto deve custar.

7) Análise das reservas: Muitos avaliadores de custos incluem as reservas, também denominadas provisões para contingências, como custos em várias estimativas de custos da atividade do cronograma.

sábado, 15 de novembro de 2008

22 - Gerenciamento de Tempo do Projeto - Estimativa de Duração da Atividade e Cronograma

Estimativa de Duração da Atividade

Este processo tem a função de calcular a duração das atividades que envolve o trabalho das pessoas.

O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma específica.

A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de design se desenvolvem, dados mais precisos e detalhados ficam disponíveis e a exatidão das estimativas de duração aumenta. Dessa forma, a estimativa de duração pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade.

Para a Estimativa da Duração das Atividades existem técnicas apropriadas e métodos estudados portanto, não use o:
Cálculo
Hipotético
Universal
Teórico
Estimativo

Técnicas para estimar tempo - Opinião especializada
- Estimativa análoga: A estimativa análoga da duração significa usar a duração real de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura atividade do cronograma.
- Estimativa paramétrica: A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro.
- Estimativas de três pontos: A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas: Mais Provável, Otimista, Pessimista.

Te= (To + 4Tmp + Tp)/6 ==> Média ponderada

Onde:
Te = Tempo Estimado
To = Tempo Otimista
Tp = Tempo Pessimista
Tmp = Tempo Mais Provável

- Análise das reservas: As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas para contingências.

Desenvolvimento do Cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo interativo, determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto.

O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relação a qual o progresso pode ser acompanhado.

O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados.

Uma linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma do projeto desenvolvida a partir da análise de rede do cronograma do modelo de cronograma. É aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base de início e datas de base de término. É uma referência em relação a qual o progresso do projeto possa ser acompanhado.

Modelo de Cronograma em Excel: CLIQUE AQUI

21 - Gerenciamento de Tempo do Projeto - Seqüenciamento de atividades

O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do
cronograma podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

O seqüenciamento pode ser realizado usando um software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais.

Método do diagrama de precedência (MDP)
O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. O MDP é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos.

O MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência:
Término para início (TI): A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
Término para término (TT): O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
Início para início (II): A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.
Início para término (IT): O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

No MDP, término para início (TI) é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. As relações do tipo início para término são raramente usadas.




Método do diagrama de setas (MDS)
O MDS é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Esta técnica é também chamada de atividade na seta (ANS) e, embora menos adotada do que o MDP, ainda é usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas áreas de aplicação. O MDS usa somente dependências do tipo término para início.


EXEMPLO:

EAP do Projeto Limpar Quarto




Diagrama de Precedência para este exemplo:



20 - Gerenciamento de Tempo do Projeto

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos, técnicas e métodos necessários para realizar o término do projeto no tempo e prazo estimados.

TEMPO É DIFERENTE DE PRAZO!

TEMPO: Medição do trabalho do projeto (esforço) em unidades de tempo (dias, horas, minutos, meses, semanas, etc).
PRAZO: a distribuição do tempo em um calendário.

Fluxo do Gerenciamento



Processos de Gerenciamento do Tempo

Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes:

Grupo Planejamento
6.1 Definição da atividade
– identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
6.2 Seqüenciamento de atividades
– identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.
6.3 Estimativa de recursos da atividade
– estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
6.4 Estimativa de duração da atividade
– estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do
cronograma.
6.5 Desenvolvimento do cronograma
– análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.

Grupo Monitoramento e Controle
6.6 Controle do cronograma
– controle das mudanças no cronograma do projeto.

Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento.

Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto.

Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido em fases. Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.

quinta-feira, 6 de novembro de 2008

19 - Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

ALGUNS CONCEITOS

Decomposição / Decomposition: Uma técnica de planejamento que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho do projeto associado à realização do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho.
Escopo / Scope: A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Escopo do produto / Product Scope: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto / Project Scope: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Declaração do escopo do projeto / Project Scope Statement [Saídas/Entradas]: A descrição do escopo do projeto, que inclui as principais entregas, os objetivos, suposições e restrições do projeto e uma declaração do trabalho, que fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. A definição do escopo do projeto – o que precisa ser realizado.


O PROCESSO

ENTRADA: DECLARAÇÃO DE ESCOPO

A preparação de uma declaração do escopo detalhada do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições conforme necessário. A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara da declaração do escopo preliminar do projeto, podem realizar e preparar as análises.

A declaração do escopo detalhada do projeto inclui, diretamente ou referenciando outros documentos:

Objetivos do projeto.
Descrição do escopo do produto.
Requisitos do projeto.
Limites do projeto.
Entregas do projeto.
Critérios de aceitação de produtos.
Restrições do projeto.
Premissas do projeto.
Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas.
Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos.
Marcos do cronograma.
Limitação de fundos. (R$)
Estimativa de custos.
Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto.
Especificações do projeto.
Requisitos de aprovação.

PROCESSO: Criar a EAP

SAÍDA: ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) .

- Faz parte do GERENCIAMENTO DE ESCOPO.
- É um processo de Planejamento.
- Assemelha-se a um organograma, mas não é um.
- É um diagrama hierárquico e exaustivo.
- Tem pacotes de entrega.

O que é?
- É uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto
- É uma estrutura hierárquica e exaustiva de entregas (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar un projeto.
- O objetivo da EAP é identificar os itens reais que devem ser feitos num projeto.
- A EAP é criada pelo gerente do projeto em conjunto com as equipes de Excecução e Gerenciamento.

Para que serve?
- Serve como base para a maior parte de planejamento do projeto.
- Facilita o Gerenciamento do Projeto.
- Melhora a precisão das estimativas de custo, tempo e recusros.
- Define parâmetros para a execução de medição (monitoramento) e controle.
- Facilita a atribuição de responsabilidades.

A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.

A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto.

A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.

A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovada. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.

Decomposição
A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho. O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.



Projeto (Nível 0)
-> Produtos (Nível 1)
----> Módulos (Nível 2)
--------> Componentes (Nível 3)
------------> Atividades (Nível 4)
----------------> Tarefas (Nível 5)







EXEMPLOS





Outro exemplo simples de Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) para pintar uma sala é:


1) Pintar uma Sala

1.1) Preparar materiais
1.1.1) Comprar tinta
1.1.2) Comprar escada
1.1.3) Comprar pincéis / rolos
1.1.4) Comprar removedor de papel de parede
1.1.5) Comprar Fita Crepe
1.1.6) Lençóis Emprestados
1.1.7) Pegar doação de jornais


1.2)Preparar sala
1.2.1) Remover papel de parede antigo
1.2.2) Remover decorações destacáveis
1.2.3) Cobrir chão com jornais
1.2.4) Cobrir tomadas com fita
1.2.5) Cobrir móveis com lençóis velhos

1.3) Pintar a sala
1.3.1) Pintar grandes áreas com rolo
1.3.2) Pintar rodapés com pincel



1.4) Limpar a sala
1.4.1) Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
1.4.2) Limpar pincéis e rolos
1.4.3) Jogar fora jornais
1.4.4) Remover e limpar lençóis


DICAS PARA A CONSTRUÇÃO DA EAP
- Todo o trabalho do projeto deve estar na EAP (Regra dos 100%)
- A EAP deve se concentrar nos deliverables.
- A EAP deve ser desenvolvida com a equipe.
- O nível mais baixo na EAP é o pacote de trabalho.
- Atribua identificadores exclusivos para cada item da EAP.
- Revise e refine a EAP até que todos os principais Stakeholders estejam satisfeitos.
- O nível de granularidade dos pacotes (deliverables) pode variar. Isto vai depender do nível de detalhamento do gerenciamento do projeto.
- Em projetos grandes crie sub-projetos.

segunda-feira, 27 de outubro de 2008

18 - Declaração do Escopo

Definição do escopo
A preparação de uma declaração do escopo detalhada do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições conforme necessário.

A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara da declaração do escopo preliminar do projeto, podem realizar e preparar as análises.

  • É a definição do projeto.
  • É a definicação do que precisa ser feito ou do trabalho que deve ser realizado.

  • Aborda e documenta as características e limites do projeto.

  • Inclui métodos de aceitação e controle do escopo.


A declaração do escopo preliminar do projeto é desenvolvida a partir das informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador. A equipe de gerenciamento de projetos no processo Definição do escopo refina mais a declaração do escopo preliminar do projeto para obter a declaração do escopo do projeto. O conteúdo da declaração do escopo do projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto e poderá incluir alguns ou todos os componentes identificados acima.



O PROCESSO

Faz parte da área de conhecimento INTEGRAÇÃO no grupo de Processos de Iniciação.

Entradas

1) Ativos de processos organizacionais
2) Termo de abertura do projeto
3) Declaração do escopo preliminar do projeto
4) Plano de gerenciamento do escopo do projeto
5) Solicitações de mudança aprovadas

Processo
Definição do Escopo

Saída
Declaração de Escopo

Ferramentas e técnicas

1) Análise de produtos
2) Identificação de alternativas
3) Opinião especializada
4) Análise das partes interessadas


A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. A declaração do escopo do projeto também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Além disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execução e fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto.

O grau e o nível de detalhe com que uma declaração do escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído podem determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto, por sua vez, pode determinar e eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto.

Uma declaração do escopo do projeto inclui itens relevantes como:

  • Objetivos do produto e do projeto
  • Características e requisitos do produto ou serviço
  • Critérios de aceitação do produto
  • Limites do projeto
  • Entregas e requisitos do projeto
  • Restrições do projeto
  • Premissas do projeto
  • Organização inicial do projeto
  • Riscos iniciais definidos
  • Marcos do cronograma
  • EAP inicial
  • Estimativa aproximada de custos

domingo, 26 de outubro de 2008

17 - Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

O que é escopo?

No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a:

- Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
- Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Em geral, o resultado de um projeto é um único produto, mas esse produto pode incluir componentes auxiliares, cada um deles com seu próprio escopo do produto separado, mas interdependente. Por exemplo, um novo sistema de telefonia normalmente incluiria quatro componentes auxiliares—hardware, software, treinamento e implementação.

Os Processos do Gerenciamento do Escopo

1 Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.
2 Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.
3 Criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
4 Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
5 Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.

16 - Plano de Gerenciamento do Projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

O processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano
de gerenciamento do projeto.

O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças.

O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui:

- Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos
- O nível de implementação de cada processo selecionado
- As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos
- Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais.
- Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto
- Como as mudanças serão monitoradas e controladas
- Como o gerenciamento de configuração será realizado
- Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada
- A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas
- O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto
- As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões
pendentes.

O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário para o projeto específico. Esses planos auxiliares incluem, mas não se limitam a:
- Plano de gerenciamento do escopo do projeto (PMBOK Seção 5.1.3.1)
- Plano de gerenciamento do cronograma (texto introdutório do Capítulo 6 do PMBOK)
- Plano de gerenciamento de custos (texto introdutório do Capítulo 7 do PMBOK)
- Plano de gerenciamento da qualidade (PMBOK Seção 8.1.3.1)
- Plano de melhorias no processo (PMBOK Seção 8.1.3.4)
- Plano de gerenciamento de pessoal (PMBOK Seção 9.1.3.3)
- Plano de gerenciamento das comunicações (PMBOK Seção 10.1.3.1)
- Plano de gerenciamento de riscos (PMBOK Seção 11.1.3.1)
- Plano de gerenciamento de aquisições (PMBOK Seção 12.1.3.1)

Esses outros componentes incluem, mas não se limitam a:
- Lista de marcos (PMBOK Seção 6.1.3.3)
- Calendário de recurso (PMBOK Seção 6.3.3.4)
- Linha de base do cronograma (PMBOK Seção 6.5.3.3)
- Linha de base dos custos (PMBOK Seção 7.2.3.1)
- Linha de base da qualidade (PMBOK Seção 8.1.3.5)
- Registro de riscos (PMBOK Seção 11.2.3.1)

quinta-feira, 9 de outubro de 2008

15 - Termo de Abertura do Projeto


Principais Documentos do Projeto

Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo específico:
- Termo de abertura do projeto: Autoriza formalmente o projeto.
- Declaração do escopo do projeto: Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.
- Plano de gerenciamento do projeto: Determina como o trabalho será realizado. O plano de gerenciamento do projeto é formado pelos planos e documentos gerados pelos diversos processos. Esses itens são os planos e componentes auxiliares do plano de gerenciamento do projeto.

Termo de Abertura do Projeto

O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto.

O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Um gerente de projetos é identificado e designado o mais cedo possível no projeto. O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto
estiver sendo desenvolvido.

Não é o Gerente de Projetos quem autoriza o Termo de Abertura de Projeto.

O Processo

Desenvolver o termo de abertura do projeto - desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

Entradas:
1) Contrato (quando aplicável) Um contrato da organização contratante do cliente é uma entrada se o projeto está sendo realizado para um cliente externo.
2) Declaração do trabalho do projeto: A declaração do trabalho (DT) é uma descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto.
3) Fatores ambientais da empresa: Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do rojeto.
4) Ativos de processos organizacionais: Durante o desenvolvimento do termo e abertura do projeto e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser btidos a partir dos ativos de processos organizacionais. Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Os ativos de processos organizacionais também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores.

Saída: Termo de Abertura do Projeto

Ferramentas e Técnicas
1) Métodos de seleção de projetos: Os métodos de seleção de projetos são usados para determinar qual projeto a organização selecionará. Esses métodos estão normalmente incluídos em duas categorias amplas:
- Métodos de medição de benefícios que são abordagens comparativas, modelos de pontuação, contribuição de benefícios ou modelos econômicos.
- Modelos matemáticos que usam algoritmos de programação linear, não-linear, dinâmica, inteira ou multiobjetivo.
2) Metodologia de gerenciamento de projetos: Uma metodologia de gerenciamento de projetos define um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus processos relacionados e as funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo unificado funcional.
3) Sistema de informações do gerenciamento de projetos: O sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP) é um conjunto padronizado de ferramentas automatizadas disponível dentro da organização e integrado a um sistema.
4) Opinião especializada: A opinião especializada é freqüentemente usada para avaliar as entradas necessárias para desenvolver o termo de abertura do projeto. Está
disponível a partir de diversas fontes, inclusive:
- Outras unidades dentro da organização
- Consultores
- Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores
- Associações profissionais e técnicas
- Setores.

O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações:

- Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas
- Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado
- Objetivo ou justificativa do projeto
- Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída
- Cronograma de marcos sumarizado
- Influência das partes interessadas
- Organizações funcionais e sua participação
- Premissas organizacionais, ambientais e externas
- Restrições organizacionais, ambientais e externas
- Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento
- Orçamento sumarizado.

O Termo de Abertura do Projeto também é conhecido como Project Charter. Veja um Modelo no Link abaixo:

http://cid-3d49c1173ce8b860.skydrive.live.com/self.aspx/Material/Projetos/TAP.doc

Modelo de Estrutura de Um Projeto Escrito

Atenção: este modelo é um exemplo para elaboração de projetos escritos.

Não é uma estrutura formatada pelo PMI no PMBOK!

Apenas tem a intenção de auxiliar, como se fosse um roteiro, no momento de elaborar um trabalho por escrito para entregar aos nossos clientes.

Contempla vários itens que podem ou não ser utilizados, de acordo com o tema do projeto a ser apresentado.

Antes de usar completo ou desconsiderar algum tópico, avalie a real necessidade de cada item abordado.

MODELO

PARTE I
1) Introdução
1.1) O Projeto
1.2) Objetivo Geral
1.3) Objetivos Específicos
1.4) O Problema a ser Tratado
2) Resultados Esperados
2.1) Gerais
2.2) Específicos
3) Meta Geral
3.1) Ações
3.2) Benefícios

PARTE II
1) Projeto Técnico
2) Objetivo Geral
3) Justificativa
4) Alinhamento Estratégico do Projeto com o Negócio
5) Patrocinador
6) Equipe De Projeto
7) Metodologia De Gerenciamento
8) Benefícios
8.1) Diretos
8.2) Indiretos
8.3) Vantagens
8.4) Dificuldades
9) Público Atendido
10) Escopo Do Projeto
10.1) Definições
10.2) Introdução
10.3) Características Técnicas
10.4) Recursos
10.5) Ambiente
10.5.1) Hardware
10.5.2) Software
10.5.3) Redes (ou Comunicação de Dados)
11) Cronograma
12) Demonstrativo de Investimento (ou Custos ou Despesas)
13) Planta Física do Projeto (quando existir)

domingo, 5 de outubro de 2008

14 - Os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

GRUPOS DE PROCESSOS

Esses cinco grupos de processos possuem dependências claras e são executados na mesma seqüência em todos os projetos. Eles são independentes das áreas de aplicação ou do foco do setor.


Os grupos de processos não são fases do projeto.

Os cinco grupos de processos são:
- Grupo de processos de iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
- Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
- Grupo de processos de execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
- Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
- Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.





Limites do projeto




Interações entre processos

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. O Grupo de processos de planejamento fornece ao Grupo de processos de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do projeto documentados, e freqüentemente atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve. Além disso, os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos; eles são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto.


Mapeamento do processo de gerenciamento de projetos
O anexo reflete o mapeamento dos 44 processos de gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Cada um dos processos de gerenciamento de projetos necessário é mostrado no grupo de processos no qual ocorre a maior parte da atividade.




13 - Ciclo PDCA Aprimorado para Projetos

A natureza integradora dos grupos de processos é mais complexa que o ciclo PDCA básico. No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro dos grupos de processos e entre eles. O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente “planejar” do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execução corresponde ao componente “fazer” e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes “verificar e
agir”. Além disso, como o gerenciamento de um projeto é um esforço finito, o Grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza. A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a interação do Grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos.

sábado, 27 de setembro de 2008

12 - O Ciclo PDCA: Um instrumento para melhoria contínua

O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser conhecido como Ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização.


O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de se entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua.


O conceito do Ciclo evoluiu ao longo dos anos vinculando-se também com a idéia de que, uma organização qualquer, encarregada de atingir um determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela relacionadas


É a técnica que melhor representa o ciclo de gerenciamento de uma atividade.



O Ciclo PDCA compõe o conjunto de açõesem seqüênciadada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P (plan: planejar), D (do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar), e finalmente o A (act: agir, atuar corretivamente; ou Melhoria).


Todas as organizações envolvidas no processo ou no projeto deverão aplicar o Ciclo PDCA para desenvolver o planejamento e o controle do escopo do projeto que lhes cabe gerenciar.

A utilização do Ciclo PDCA promove o aprendizado contínuo dos processos.

Isto repercute positivamente na tomada de decisão da parte do gestor, pois favorece a obtenção de informações oportunas e confiáveis durante a execução do projeto.

Portanto, ao enfrentar dificuldades na execução de uma atividade do projeto:

Identificar o problema (PLAN): coletar dados e definir plano de ação.

Por em prática o plano de ação (DO): resolver o problema.

Verificar e analisar os resultados obtidos (CHECK).

Refletir sobre as causas dos desvios e tomar as ações corretivas (ACT). Ou avaliar em quais pontos podemos melhorar a fim de obter melhores resultados no processo ou atividade.

Lembrando que:

A melhoria contínua ocorre quanto mais o Ciclo PDCA for executado e desenvolvido.

A melhoria contínua otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.

A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir .

Mesmo os processos considerados satisfatórios são passíveis de melhorias: o mundo evolui constantemente!

A introdução de melhorias gradativas e contínuas aos processos só tendem a agregar maior valor aos resultados do projeto e a assegurar maior satisfação dos clientes.


Clique aqui para baixar mais informações sobre o PDCA: http://cid-3d49c1173ce8b860.skydrive.live.com/self.aspx/Material/Projetos/PDCA.pdf








quarta-feira, 24 de setembro de 2008

Trabalho em Equipe 2

Esta é uma história sobre quatro pessoas: Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém.

Havia um grande trabalho a ser feito e Todo Mundo tinha certeza de que Alguém o faria.

Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém o fez.

Alguém se zangou porque era um trabalho de Todo Mundo.

Todo Mundo pensou que Qualquer Um poderia fazê-lo, mas Ninguém imaginou que Todo Mundo deixasse de fazê-lo.

No final, Todo Mundo culpou Alguém quando Ninguém fez o que Qualquer Um poderia ter feito.

11 - Sistema de Gerenciamento de Projetos e Processos de Gerenciamento

SISTEMA DE GERENCIAMENTO


O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz.


O sistema é um conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo funcional e unificado.


GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos.


O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico.


PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos, com interfaces bem definidas.

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos que recebem entradas e geram saídas, apoiados em técnicas e ferramentas.

Técnicas: Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.

Ferramentas: Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.

Concentração de processos por área de conhecimento

Integração = 7
Escopo = 5
Tempo = 6
Custo = 3
Qualidade = 3
RH = 4
Comunicação = 4
Riscos = 6
Aquisições = 6
Total = 44 processos


Processos, PMBOK e Boas Práticas


- PMBOK documenta as informações necessárias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar um projeto.
- O PMBOK também identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boas práticas.
- Os processos identificados no PMBOK se aplicam globalmente e em qualquer setor.


Um conceito subjacente para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA.



terça-feira, 23 de setembro de 2008

Trabalho em Equipe

"Um rato, olhando pelo buraco na parede, vê o fazendeiro e sua esposa abrindo um pacote. Pensou logo no tipo de comida que poderia haver ali. Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado.

Correu ao pátio da fazenda advertindo a todos - Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa!

A galinha, disse: Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que isso seja um grande problema para o senhor, mas não me incomoda.

O rato foi até o porco e lhe disse: - Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira! - Desculpe-me Sr. Rato, disse o porco, mas não há nada que eu possa fazer, a não ser rezar. Fique tranqüilo que o senhor será lembrado nas minhas preces.

O rato dirigiu-se então à vaca.

Ela lhe disse: - O que Sr. Rato? Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo? Acho que não!

Então o rato voltou para a casa, cabisbaixo e abatido, para encarar a ratoeira do fazendeiro. Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira pegando sua vítima. A mulher do fazendeiro correu para ver o que havia caído na ratoeira.

No escuro, ela não viu que a ratoeira havia prendido a cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou a mulher... O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital.

Ela voltou com febre. Todo mundo sabe que para alimentar alguém com febre, nada melhor que uma canja de galinha.

O fazendeiro pegou seu cutelo (pequeno facão) e foi providenciar o ingrediente principal.

Como a doença da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visitá-la. Para alimentá-los o fazendeiro matou o porco.

A mulher não melhorou e acabou morrendo. Muita gente veio para o funeral.

O fazendeiro então sacrificou a vaca, para alimentar todo aquele povo.'

Na próxima vez que você ouvir dizer que alguém está diante de um problema e acreditar que o problema não lhe diz respeito, lembre-se que, quando há uma ratoeira na casa, toda a fazenda corre risco.

'O problema de um é problema de todos quando convivemos em equipe'".

sexta-feira, 19 de setembro de 2008

10 - Influências Organizacionais


Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto.

Organização, como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. "Organização = Empresa = Entidade"

Organização, como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.

Sistemas organizacionais

Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em duas categorias:
- Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato.
- Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos.

As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausência de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras subunidades que operam como organizações baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o projeto.

Cultura organizacional

A maior parte das organizações desenvolveu culturas exclusivas e descritíveis.
- Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados
- Políticas e procedimentos
- Visão das relações de autoridade
- Ética e Conduta do trabalho

Estrutura organizacional

A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias.

A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada empregado possui um superior bem definido. Os empregados são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior.

Na extremidade oposta do espectro, está a organização por projeto. Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.

As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.

MATERIAL SOBRE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Estrutura das organizações tradicionais e inovadoras.



influencia_org









O Organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional.

Quer fazer um organograma bem feitinho no Office?

Microsoft Organization Chart 2.0 (Office 2003): http://download.microsoft.com/download/D/0/9/D09F6E71-D39C-41DF-8DCF-89F655266CEE/msoc2.exe

Mais informações: http://office.microsoft.com/en-us/assistance/HA011402441033.aspx

quarta-feira, 17 de setembro de 2008

9 - Partes Interessadas nos Projetos

Partes interessadas (STAKEHOLDERS) no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência
em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto.

As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto.

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

- Gerente de projetos: A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
- Cliente ou usuário: A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras,cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto.
- Organização executora: A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto.
- Membros da equipe do projeto: O grupo que está executando o trabalho do projeto.
- Equipe de gerenciamento de projetos: Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.
- Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.
- Influenciadores: Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.
- PMO (Escritório de Projetos): Se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram partes interessadas.

terça-feira, 16 de setembro de 2008

Os 5S – A Diferença da Qualidade

O programa 5S, desenvolvido no Japão, é um método prático e simples que visa obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável, constituindo alicerce ideal para a implantação da Qualidade Total na Empresa.

Para otimizar recursos e obter um trabalho de qualidade é preciso empregar conceitos modernos de trabalho. Pequenas atitudes do dia-a-dia podem fazer a diferença, melhorando as condições ambientais e principalmente estimulando a produção criativa.

Essas lições podem ser aplicadas não só na comunicação social, mas no cotidiano da vida familiar ou das relações de trabalho. Vai aí uma dica que vai reformular atitudes e dar nova vida à sua atividade. São os 5S - Seiri - Senso de Utilização; Seiton - Senso de Ordenação; Seiso - Senso de Limpeza; Seiketsu - Senso de Saúde; Shitsuke - Senso de Auto-disciplina, desenvolvidos pelos japoneses, para incrementar as relações e o ambiente de trabalho, com reflexos na produção.


5S – O que é?


Não é preciso mudar de trabalho. Mas sim, o seu modo de trabalhar. Quem ganha com isso? Todos nós.

O 5S é um modo simples de melhorar as relações e o ambiente no trabalho, simplificando procedimentos, otimizando recursos e o seu tempo.


O resultado é o melhor desempenho profissional e de serviços, com reflexo direto na satisfação de usuários e na produção.




Quais são?

Seiri - Senso de Utilização
Seiton - Senso de Ordenação
Seiso - Senso de Limpeza
Seiketsu - Senso de Saúde
Shitsuke - Senso de Auto-disciplina



Pratique diariamente!

Essas cinco palavras em japonês são sinônimo de melhoria no trabalho.
Elas vêm sendo aplicadas em um processo de educação e treinamento, atingindo todos os níveis das empresas. Os 5S são conceitos a serem entendidos, incorporados e praticados diariamente.





SEIRI

Senso de Utilização


Saber onde e qual o lugar de cada peça. Analise locais de trabalho e classifique todos os itens - objetos, materiais, relatórios - de acordo com critérios de utilidade ou freqüência de uso. Feito isso, retire do ambiente tudo o que não precisa estar ali.

Vantagens

Você elimina excessos e desperdícios, libera espaço físico, descarta informações e controles desnecessários ou ultrapassados. Criam-se facilidades de trânsito interno, maior senso de organização e economia, e aumento de produtividade.




SEITON

Senso de Ordenação


Organize objetos, materiais e informações úteis da maneira mais funcional, possibilitando acesso rápido e fácil.

Prática

- Determine o lugar certo dos itens necessários ao trabalho
- Padronize a forma de guardar e localizar os objetos e informações
- Crie códigos de ações, etiquetas ou avisos para maior facilidade na ordenação, atentando para os riscos da poluição visual
- Coloque o material que é usado diariamente em local de fácil acesso
- Organize o material utilizado com menor freqüência, separando-o dos demais.

Vantagens

Praticando o Senso de Ordenação fica muito mais fácil encontrar o que foi guardado, além de haver utilização racional do espaço. Ocorre redução do cansaço físico e mental, e melhoria na comunicação.




SEISO

Senso de Limpeza


Praticar a limpeza significa ter compromisso em manter limpo o seu local de trabalho, antes, durante e após a jornada diária. Assim como, mostrar-se limpo.

Prática

O senso de limpeza começa pelos cuidados com a própria aparência física e condições psicológicas. Esteja bem consigo mesmo, em harmonia com as boas energias do mundo.

No Trabalho

- Identifique e elimine as causas da sujeira e poeira
- Limpe tudo, desde armários, equipamentos e mesas
- Incentive seus colegas a fazerem o mesmo
- Certifique-se da existência de cestos de lixo adequados
- Procure produzir sem gerar lixo
- Desligue e cubra as máquinas e equipamentos ao final do expediente
- Mantenha arquivos físicos e lógicos sempre atualizados

Vantagens

Cuidados no dia-a-dia tornam o ambiente mais agradável e sadio, previnem acidentes, contribuem para a preservação de equipamentos, reduzem o desperdício e evitam a poluição. Detalhes da limpeza melhoram a imagem interna e externa da empresa ou órgão.




SEIKETSU

Senso de Saúde e Higiene


É preciso ter preocupação com a saúde em todos os níveis: físico, mental e emocional. Não é só no ambiente físico que as melhorias são necessárias. Você precisa ter plena consciência dos aspectos que afetam sua saúde e agir sobre eles.

Prática

- Mantenha as condições do ambiente físico propícias à saúde
- Execute um programa de Exame Periódico de Saúde
- Cumpra e melhore os procedimentos de segurança individuais e coletivos
- Realize avaliações periódicas das condições do ambiente de trabalho
- Promova um bom clima de trabalho, ativando franqueza e delicadeza nas relações entre as pessoas.

Vantagens

A saúde do ambiente traz satisfação e motivação pessoal, previne e controla o stress, danos e acidentes, e melhora a qualidade de vida.




SHITSUKE

Senso de Auto-disciplina


Pratique os "S" anteriores, sem descuidar do constante aperfeiçoamento. É a busca do auto-desenvolvimento.

Prática
- Crie procedimentos claros e possíveis de serem cumpridos. Em caso de não cumprimento, descubra a causa e atue
- Seja claro e objetivo na comunicação escrita ou oral
- Cumpra os horários marcados para compromissos
- Só existe dedicação e afinco quando as pessoas se comprometem com aquilo que estão fazendo. Isso só ocorre com participação
- Ao atribuir uma determinada tarefa, esclareça sempre o por quê de sua execução

Vantagens
O Senso de Autodisciplina traz a conscientização da responsabilidade em todas as tarefas, por mais simples que sejam. Os serviços são realizados dentro dos requisitos de qualidade. Há a consolidação do trabalho em equipe e o desenvolvimento pessoal.



HOUSEKEEPING: Mantendo a casa em ordem!

"Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar."

8 - Conhecimento e Habilidades de Gerenciamento

Habilidades interpessoais

O gerenciamento de relações interpessoais inclui:

- Comunicação eficaz: A troca de informações.
- Influência sobre a organização: A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”.
- Liderança: Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia.
- Motivação: Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças.
- Negociação e gerenciamento de conflitos: Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo.
- Resolução de problemas: A combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.

O gerenciamento geral inclui: o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como:

- Contabilidade e gerenciamento financeiro
- Compras e aquisições
- Vendas e marketing
- Contratos e legislação comercial
- Fabricação e distribuição
- Logística e cadeia de abastecimento
- Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional
- Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira
- Práticas de saúde e segurança
- Tecnologia da informação.

Fonte: Guia PMBOK 3ª edição


Um gerente de projetos competente tem atributos fundamentais que contam com uma estrutura conceitual e prática capaz de direcionar seu comportamento na gerência.

A competência do gerente de projetos está no equilíbrio entre o conhecimento (C), habilidade (H) e atitude (A).

C + H + A = Competência
O conhecimento é o fato ou a condição de conhecer algo com a familiaridade obtida através de aprendizado e experiência; a habilidade é a capacidade de usar o conhecimento e a forma eficaz e eficiente na execução ou desempenho como gerente de projetos e as atitudes são os sentimentos positivos e mente aberta em relação a um fato ou situação.

quarta-feira, 27 de agosto de 2008

7 - Fases de Projeto e Ciclo de Vida



AS FASES DE UM PROJETO

As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias FASES visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos.

Projetos podem ser divididos em fases para melhor controle.

Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables).


CICLO DE VIDA DO PROJETO

O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto.

As fases do PMBOK são "genéricas" e podem ser aplicadas a qualquer tipo de projeto. São elas:
  • Início do Projeto
  • Organização e Preparação
  • Execução do Trabalho do Projeto
  • Encerramento do Projeto
A figura abaixo representa as fases e respectivas entradas e saídas:




segunda-feira, 25 de agosto de 2008

6 - As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos

As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos, descrevem os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimentos como descrito abaixo:

Gerência da Integração do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele é composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças.

Gerência do Escopo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo.

Gerência do Tempo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

Gerência do Custo do Projeto , descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos

Gerência da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.

Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.

Gerência das Comunicações do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo.

Gerência dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pelo Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos , desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos.

Gerência das Aquisições do Projeto, descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.

5 - Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Gerenciamento de projetos abrange dois desafios principais:
1) Desempenho efetivo das funções gerenciais para obter um resultado sob severas restrições
2) Administrar um sistema temporário dentro de outro permanente

ESCOPO:

- As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
- O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.


O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

Mas... ele NÃO é o único responsável pelo SUCESSO ou FRACASSO dos projetos; todos os envolvidos (partes interessadas) são também responsáveis quando um projeto é bem sucedido ou não. Certamente, ele será o primeiro a ser questionado sobre as falhas ou práticas de sucesso, mas lembrando ele não pode ser responsabilizado por tudo.

Os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma “restrição tripla”— escopo, tempo e custo do projeto—no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores.

Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.

Gerenciar um projeto inclui:
- Identificação das necessidades
- Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
- Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo
- Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

Um projeto, objetivo, meta ou ação deve ser SMART:

eSpecífico

Mensurável

Atingível/ Alcançável

Realista (Realizável)

Temporal

4 - Exemplos de Projetos

Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolveruma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários anos. Alguns exemplos de projetos:


- Desenvolvimento de um novo produto ou serviço


- Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização


- Projeto de um novo veículo de transporte


- Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado


- Construção de um prédio ou instalação


- Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade


- Realizar uma campanha por um cargo político


- Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios


- Atender a uma cláusula contratual.


segunda-feira, 18 de agosto de 2008

3 - Projetos X Operações

Projeto é um esforço temporário, de elaboração progressiva, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.


Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definido.
Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos.
Produto, Serviço ou Resultado Exclusivo: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único.


As OPERAÇÕES são atividades rotineiras, caracterizadas pela continuidade e pela repetição.

Ambos são realizados para atingir um conjunto de objetivos.

2 - As Funções Gerenciais

  • Planejamento
  • Organização
  • Direção (Liderança)
  • Controle


PLANEJAMENTO:

Decisão sobre os objetivos.

Definição de planos para alcançá-los.

Programação de atividades.

ORGANIZAÇÃO:

Recursos e atividades para atingir os objetivos; órgãos e cargos.

Atribuição de autoridade e responsabilidade.

DIREÇÃO:

Liderança de Pessoas e Direcionamento de Processos.

Preenchimento dos cargos. Comunicação, liderança e motivação do pessoal.

Direção para os objetivos.

CONTROLE:

Definição de padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepâncias e garantir que o planejamento seja realizado.

-

CONTEXTO PARA PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Definição de Missão, Visão de Futuro, Valores Organizacionais, Objetivos e Estratégias.

TÁTICO

Definição de Metas para atingir aos obejtivos estratégicos.

OPERACIONAL

Definição de Ações (Projetos e Operações) para atingir aos objetivos estratégicos e metas.

quarta-feira, 13 de agosto de 2008

1 - Gestão de Projetos

O objetivo do curso de Gestão de Projetos é formar profissionais de TI habilitados a compreender o planejamento, o controle e a execução de projetos.

Abaixo, uma lista de publicações e materiais para consulta. Não é obrigatório ter em aula, mas pode ajudar nos estudos da disciplina.

SITES

GUIA PMBOK - Project Management Book of Knowledgement
Versão 2008 - 4ª edição

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