19 - Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

ALGUNS CONCEITOS

Decomposição / Decomposition: Uma técnica de planejamento que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho do projeto associado à realização do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho.
Escopo / Scope: A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Escopo do produto / Product Scope: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto / Project Scope: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Declaração do escopo do projeto / Project Scope Statement [Saídas/Entradas]: A descrição do escopo do projeto, que inclui as principais entregas, os objetivos, suposições e restrições do projeto e uma declaração do trabalho, que fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. A definição do escopo do projeto – o que precisa ser realizado.


O PROCESSO

ENTRADA: DECLARAÇÃO DE ESCOPO

A preparação de uma declaração do escopo detalhada do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições conforme necessário. A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara da declaração do escopo preliminar do projeto, podem realizar e preparar as análises.

A declaração do escopo detalhada do projeto inclui, diretamente ou referenciando outros documentos:

Objetivos do projeto.
Descrição do escopo do produto.
Requisitos do projeto.
Limites do projeto.
Entregas do projeto.
Critérios de aceitação de produtos.
Restrições do projeto.
Premissas do projeto.
Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas.
Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos.
Marcos do cronograma.
Limitação de fundos. (R$)
Estimativa de custos.
Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto.
Especificações do projeto.
Requisitos de aprovação.

PROCESSO: Criar a EAP

SAÍDA: ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) .

- Faz parte do GERENCIAMENTO DE ESCOPO.
- É um processo de Planejamento.
- Assemelha-se a um organograma, mas não é um.
- É um diagrama hierárquico e exaustivo.
- Tem pacotes de entrega.

O que é?
- É uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto
- É uma estrutura hierárquica e exaustiva de entregas (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar un projeto.
- O objetivo da EAP é identificar os itens reais que devem ser feitos num projeto.
- A EAP é criada pelo gerente do projeto em conjunto com as equipes de Excecução e Gerenciamento.

Para que serve?
- Serve como base para a maior parte de planejamento do projeto.
- Facilita o Gerenciamento do Projeto.
- Melhora a precisão das estimativas de custo, tempo e recusros.
- Define parâmetros para a execução de medição (monitoramento) e controle.
- Facilita a atribuição de responsabilidades.

A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.

A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto.

A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.

A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovada. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.

Decomposição
A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho. O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.



Projeto (Nível 0)
-> Produtos (Nível 1)
----> Módulos (Nível 2)
--------> Componentes (Nível 3)
------------> Atividades (Nível 4)
----------------> Tarefas (Nível 5)







EXEMPLOS





Outro exemplo simples de Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) para pintar uma sala é:


1) Pintar uma Sala

1.1) Preparar materiais
1.1.1) Comprar tinta
1.1.2) Comprar escada
1.1.3) Comprar pincéis / rolos
1.1.4) Comprar removedor de papel de parede
1.1.5) Comprar Fita Crepe
1.1.6) Lençóis Emprestados
1.1.7) Pegar doação de jornais


1.2)Preparar sala
1.2.1) Remover papel de parede antigo
1.2.2) Remover decorações destacáveis
1.2.3) Cobrir chão com jornais
1.2.4) Cobrir tomadas com fita
1.2.5) Cobrir móveis com lençóis velhos

1.3) Pintar a sala
1.3.1) Pintar grandes áreas com rolo
1.3.2) Pintar rodapés com pincel



1.4) Limpar a sala
1.4.1) Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
1.4.2) Limpar pincéis e rolos
1.4.3) Jogar fora jornais
1.4.4) Remover e limpar lençóis


DICAS PARA A CONSTRUÇÃO DA EAP
- Todo o trabalho do projeto deve estar na EAP (Regra dos 100%)
- A EAP deve se concentrar nos deliverables.
- A EAP deve ser desenvolvida com a equipe.
- O nível mais baixo na EAP é o pacote de trabalho.
- Atribua identificadores exclusivos para cada item da EAP.
- Revise e refine a EAP até que todos os principais Stakeholders estejam satisfeitos.
- O nível de granularidade dos pacotes (deliverables) pode variar. Isto vai depender do nível de detalhamento do gerenciamento do projeto.
- Em projetos grandes crie sub-projetos.

Modelo de Estrutura de Um Projeto Escrito

Atenção: este modelo é um exemplo para elaboração de projetos escritos.

Não é uma estrutura formatada pelo PMI no PMBOK!

Apenas tem a intenção de auxiliar, como se fosse um roteiro, no momento de elaborar um trabalho por escrito para entregar aos nossos clientes.

Contempla vários itens que podem ou não ser utilizados, de acordo com o tema do projeto a ser apresentado.

Antes de usar completo ou desconsiderar algum tópico, avalie a real necessidade de cada item abordado.

MODELO

PARTE I
1) Introdução
1.1) O Projeto
1.2) Objetivo Geral
1.3) Objetivos Específicos
1.4) O Problema a ser Tratado
2) Resultados Esperados
2.1) Gerais
2.2) Específicos
3) Meta Geral
3.1) Ações
3.2) Benefícios

PARTE II
1) Projeto Técnico
2) Objetivo Geral
3) Justificativa
4) Alinhamento Estratégico do Projeto com o Negócio
5) Patrocinador
6) Equipe De Projeto
7) Metodologia De Gerenciamento
8) Benefícios
8.1) Diretos
8.2) Indiretos
8.3) Vantagens
8.4) Dificuldades
9) Público Atendido
10) Escopo Do Projeto
10.1) Definições
10.2) Introdução
10.3) Características Técnicas
10.4) Recursos
10.5) Ambiente
10.5.1) Hardware
10.5.2) Software
10.5.3) Redes (ou Comunicação de Dados)
11) Cronograma
12) Demonstrativo de Investimento (ou Custos ou Despesas)
13) Planta Física do Projeto (quando existir)

11 - Sistema de Gerenciamento de Projetos e Processos de Gerenciamento

SISTEMA DE GERENCIAMENTO

O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz.


O sistema é um conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo funcional e unificado.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos.


O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico.


PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos, com interfaces bem definidas.

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos que recebem entradas e geram saídas, apoiados em técnicas e ferramentas.

Técnicas: Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.

Ferramentas: Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.

Concentração de processos por área de conhecimento

Integração = 7
Escopo = 5
Tempo = 6
Custo = 3
Qualidade = 3
RH = 4
Comunicação = 4
Riscos = 6
Aquisições = 6
Total = 44 processos

Processos, PMBOK e Boas Práticas

- PMBOK documenta as informações necessárias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar um projeto.
- O PMBOK também identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boas práticas.
- Os processos identificados no PMBOK se aplicam globalmente e em qualquer setor.

Um conceito subjacente para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA.

7 - Fases de Projeto e Ciclo de Vida

AS FASES DE UM PROJETO

As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias FASES visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos.

Projetos podem ser divididos em fases para melhor controle.

Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables).


CICLO DE VIDA DO PROJETO

O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto.

As fases do PMBOK são "genéricas" e podem ser aplicadas a qualquer tipo de projeto. São elas:

• Início do Projeto
• Organização e Preparação
• Execução do Trabalho do Projeto
• Encerramento do Projeto
  

A figura abaixo representa as fases e respectivas entradas e saídas:

5 - Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Gerenciamento de projetos abrange dois desafios principais:
1) Desempenho efetivo das funções gerenciais para obter um resultado sob severas restrições
2) Administrar um sistema temporário dentro de outro permanente

ESCOPO:

- As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
- O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

Mas... ele NÃO é o único responsável pelo SUCESSO ou FRACASSO dos projetos; todos os envolvidos (partes interessadas) são também responsáveis quando um projeto é bem sucedido ou não. Certamente, ele será o primeiro a ser questionado sobre as falhas ou práticas de sucesso, mas lembrando ele não pode ser responsabilizado por tudo.

Os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma “restrição tripla”— escopo, tempo e custo do projeto—no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores.

Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.

Gerenciar um projeto inclui:
- Identificação das necessidades
- Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
- Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo
- Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

Um projeto, objetivo, meta ou ação deve ser SMART:

eSpecífico

Mensurável

Atingível/ Alcançável

Realista (Realizável)

Temporal

4 - Exemplos de Projetos

Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolveruma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários anos. Alguns exemplos de projetos:

- Desenvolvimento de um novo produto ou serviço

- Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização

- Projeto de um novo veículo de transporte

- Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado

- Construção de um prédio ou instalação

- Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade

- Realizar uma campanha por um cargo político

- Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios

- Atender a uma cláusula contratual.

3 - Projetos X Operações

Projeto é um esforço temporário, de elaboração progressiva, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.


Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definido.
Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos.
Produto, Serviço ou Resultado Exclusivo: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único.


As OPERAÇÕES são atividades rotineiras, caracterizadas pela continuidade e pela repetição.

Ambos são realizados para atingir um conjunto de objetivos.

2 - As Funções Gerenciais

• Planejamento
• Organização
• Direção (Liderança)
• Controle

PLANEJAMENTO:

Decisão sobre os objetivos.

Definição de planos para alcançá-los.

Programação de atividades.

ORGANIZAÇÃO:

Recursos e atividades para atingir os objetivos; órgãos e cargos.

Atribuição de autoridade e responsabilidade.

DIREÇÃO:

Liderança de Pessoas e Direcionamento de Processos.

Preenchimento dos cargos. Comunicação, liderança e motivação do pessoal.

Direção para os objetivos.

CONTROLE:

Definição de padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepâncias e garantir que o planejamento seja realizado.

-

CONTEXTO PARA PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Definição de Missão, Visão de Futuro, Valores Organizacionais, Objetivos e Estratégias.

TÁTICO

Definição de Metas para atingir aos obejtivos estratégicos.

OPERACIONAL

Definição de Ações (Projetos e Operações) para atingir aos objetivos estratégicos e metas.

1 - Gestão de Projetos

O objetivo do curso de Gestão de Projetos é formar profissionais de TI habilitados a compreender o planejamento, o controle e a execução de projetos.

Abaixo, uma lista de publicações e materiais para consulta. Não é obrigatório ter em aula, mas pode ajudar nos estudos da disciplina.

SITES

• PMI - Project Management Institute
  
• PMI Brasil
  
• PMI São Paulo

GUIA PMBOK - Project Management Book of Knowledgement
Versão 2008 - 4ª edição

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