23 - Gerenciamento de Custos

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

FINALIDADE: Terminar o projeto dentro do orçamento estimado.

O plano de gerenciamento de custos pode estabelecer:

- Nível de precisão. Os custos estimados das atividades do cronograma serão arredondados até uma precisão definida (por exemplo, $100, $1.000), com base no escopo das atividades e na extensão do projeto, e podem incluir uma quantia para contingências.

- Unidades de medida. São definidas todas as unidades usadas nas medições, como equipe-horas, equipe-dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos.

- Ligações entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle (CC). A cada conta de controle é atribuído um código ou um número de conta que é ligado diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de planejamento forem incluídas na conta de controle, o método para os pacotes de planejamento de orçamentação será incluído.

- Limites de controle. Os limites de variação dos custos ou outros indicadores (por exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados ao longo do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variação permitida.

- Regras do valor agregado. Três exemplos: 1) São definidas as fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a determinação da estimativa para terminar, 2) São estabelecidos os critérios de crédito de valor agregado (por exemplo, 0-100, 0-50-100, etc.) 3) Definir o nível da EAP no qual será realizada a análise da técnica do valor agregado.

- Formatos de relatório. São definidos os formatos dos diversos relatórios de custos.

- Descrições de processos. São documentadas as descrições de cada um dos três processos de gerenciamento de custos.

Todos os itens descritos acima, além de outras informações, são incluídos no plano de gerenciamento de custos como texto no corpo do plano ou como apêndices.

O plano de gerenciamento de custos faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto (Seção 4.3) e pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto.

Os Processos de Gerenciamento de Custos
1) Estimativa de custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. (Planejamento)
2) Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. (Planejamento)
3) Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. (Monitoramento e Controle)

Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.



Estimativa de custos

A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos.

Entradas
1 Fatores ambientais da empresa
2 Ativos de processos organizacionais
3 Declaração do escopo do projeto
4 EAP
5 Dicionário da EAP
6 Plano de gerenciamento do projeto

Processo = Estimativa de custos

Saída
Estimativas de custos da atividade (planilha de custos)

Técnicas e Ferramentas

1) Estimativa análoga: Fazer uma estimativa de custos análoga significa usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual.

2) Determinar os valores de custo de recursos

3) Estimativa “bottom-up”: Esta técnica envolve a estimativa dos custos de pacotes de trabalho individuais ou de atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo de detalhes. Esses custos detalhados são, então, sumarizados, ou seja, os detalhes são “recolhidos”, restando apenas os níveis mais altos para fins de distribuição de informações e acompanhamento. O custo e a exatidão da estimativa de custos "bottom-up" normalmente são motivados pelo tamanho e pela complexidade da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho individual. Em geral, as atividades com menor esforço associado aumentam a exatidão das estimativas de custos da atividade do cronograma.

4) Estimativa paramétrica: A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção, linhas de código em desenvolvimento de software, horas de mão-de-obra necessárias) para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade do cronograma.

5) Software de gerenciamento de projetos:Softwares de gerenciamento de projetos, como aplicativos de software para estimativa de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas estatísticas e de simulação, são amplamente usados para auxiliar na estimativa de custos. Essas ferramentas podem simplificar o uso de algumas técnicas de estimativa de custos e, portanto, facilitar uma análise rápida de diversas alternativas de estimativa de custos.

6) Análise de proposta de fornecedor: Outros métodos de estimativa de custos incluem a análise de proposta de fornecedor e uma análise de quanto o projeto deve custar.

7) Análise das reservas: Muitos avaliadores de custos incluem as reservas, também denominadas provisões para contingências, como custos em várias estimativas de custos da atividade do cronograma.

22 - Gerenciamento de Tempo do Projeto - Estimativa de Duração da Atividade e Cronograma

Estimativa de Duração da Atividade

Este processo tem a função de calcular a duração das atividades que envolve o trabalho das pessoas.

O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma específica.

A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de design se desenvolvem, dados mais precisos e detalhados ficam disponíveis e a exatidão das estimativas de duração aumenta. Dessa forma, a estimativa de duração pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade.

Para a Estimativa da Duração das Atividades existem técnicas apropriadas e métodos estudados portanto, não use o:
Cálculo
Hipotético
Universal
Teórico
Estimativo

Técnicas para estimar tempo - Opinião especializada
- Estimativa análoga: A estimativa análoga da duração significa usar a duração real de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura atividade do cronograma.
- Estimativa paramétrica: A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro.
- Estimativas de três pontos: A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas: Mais Provável, Otimista, Pessimista.

Te= (To + 4Tmp + Tp)/6 ==> Média ponderada

Onde:
Te = Tempo Estimado
To = Tempo Otimista
Tp = Tempo Pessimista
Tmp = Tempo Mais Provável

- Análise das reservas: As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas para contingências.

Desenvolvimento do Cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo interativo, determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto.

O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relação a qual o progresso pode ser acompanhado.

O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados.

Uma linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma do projeto desenvolvida a partir da análise de rede do cronograma do modelo de cronograma. É aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base de início e datas de base de término. É uma referência em relação a qual o progresso do projeto possa ser acompanhado.

Modelo de Cronograma em Excel: CLIQUE AQUI

21 - Gerenciamento de Tempo do Projeto - Seqüenciamento de atividades

O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do
cronograma podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

O seqüenciamento pode ser realizado usando um software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais.

Método do diagrama de precedência (MDP)
O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. O MDP é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos.

O MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência:
Término para início (TI): A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
Término para término (TT): O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
Início para início (II): A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.
Início para término (IT): O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

No MDP, término para início (TI) é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. As relações do tipo início para término são raramente usadas.




Método do diagrama de setas (MDS)
O MDS é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Esta técnica é também chamada de atividade na seta (ANS) e, embora menos adotada do que o MDP, ainda é usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas áreas de aplicação. O MDS usa somente dependências do tipo término para início.


EXEMPLO:

EAP do Projeto Limpar Quarto




Diagrama de Precedência para este exemplo:

20 - Gerenciamento de Tempo do Projeto

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos, técnicas e métodos necessários para realizar o término do projeto no tempo e prazo estimados.

TEMPO É DIFERENTE DE PRAZO!

TEMPO: Medição do trabalho do projeto (esforço) em unidades de tempo (dias, horas, minutos, meses, semanas, etc).
PRAZO: a distribuição do tempo em um calendário.

Fluxo do Gerenciamento



Processos de Gerenciamento do Tempo

Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes:

Grupo Planejamento
6.1 Definição da atividade
– identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
6.2 Seqüenciamento de atividades
– identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.
6.3 Estimativa de recursos da atividade
– estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
6.4 Estimativa de duração da atividade
– estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do
cronograma.
6.5 Desenvolvimento do cronograma
– análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.

Grupo Monitoramento e Controle
6.6 Controle do cronograma
– controle das mudanças no cronograma do projeto.

Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento.

Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto.

Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido em fases. Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.

17 - Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

O que é escopo?

No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a:

- Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
- Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Em geral, o resultado de um projeto é um único produto, mas esse produto pode incluir componentes auxiliares, cada um deles com seu próprio escopo do produto separado, mas interdependente. Por exemplo, um novo sistema de telefonia normalmente incluiria quatro componentes auxiliares—hardware, software, treinamento e implementação.

Os Processos do Gerenciamento do Escopo

1 Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.
2 Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.
3 Criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
4 Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
5 Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.

16 - Plano de Gerenciamento do Projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

O processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano
de gerenciamento do projeto.

O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças.

O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui:

- Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos
- O nível de implementação de cada processo selecionado
- As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos
- Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais.
- Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto
- Como as mudanças serão monitoradas e controladas
- Como o gerenciamento de configuração será realizado
- Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada
- A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas
- O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto
- As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões
pendentes.

O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário para o projeto específico. Esses planos auxiliares incluem, mas não se limitam a:
- Plano de gerenciamento do escopo do projeto (PMBOK Seção 5.1.3.1)
- Plano de gerenciamento do cronograma (texto introdutório do Capítulo 6 do PMBOK)
- Plano de gerenciamento de custos (texto introdutório do Capítulo 7 do PMBOK)
- Plano de gerenciamento da qualidade (PMBOK Seção 8.1.3.1)
- Plano de melhorias no processo (PMBOK Seção 8.1.3.4)
- Plano de gerenciamento de pessoal (PMBOK Seção 9.1.3.3)
- Plano de gerenciamento das comunicações (PMBOK Seção 10.1.3.1)
- Plano de gerenciamento de riscos (PMBOK Seção 11.1.3.1)
- Plano de gerenciamento de aquisições (PMBOK Seção 12.1.3.1)

Esses outros componentes incluem, mas não se limitam a:
- Lista de marcos (PMBOK Seção 6.1.3.3)
- Calendário de recurso (PMBOK Seção 6.3.3.4)
- Linha de base do cronograma (PMBOK Seção 6.5.3.3)
- Linha de base dos custos (PMBOK Seção 7.2.3.1)
- Linha de base da qualidade (PMBOK Seção 8.1.3.5)
- Registro de riscos (PMBOK Seção 11.2.3.1)

11 - Sistema de Gerenciamento de Projetos e Processos de Gerenciamento

SISTEMA DE GERENCIAMENTO

O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz.


O sistema é um conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo funcional e unificado.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos.


O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico.


PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos, com interfaces bem definidas.

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos que recebem entradas e geram saídas, apoiados em técnicas e ferramentas.

Técnicas: Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.

Ferramentas: Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.

Concentração de processos por área de conhecimento

Integração = 7
Escopo = 5
Tempo = 6
Custo = 3
Qualidade = 3
RH = 4
Comunicação = 4
Riscos = 6
Aquisições = 6
Total = 44 processos

Processos, PMBOK e Boas Práticas

- PMBOK documenta as informações necessárias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar um projeto.
- O PMBOK também identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boas práticas.
- Os processos identificados no PMBOK se aplicam globalmente e em qualquer setor.

Um conceito subjacente para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA.

8 - Conhecimento e Habilidades de Gerenciamento

Habilidades interpessoais

O gerenciamento de relações interpessoais inclui:

- Comunicação eficaz: A troca de informações.
- Influência sobre a organização: A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”.
- Liderança: Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia.
- Motivação: Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças.
- Negociação e gerenciamento de conflitos: Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo.
- Resolução de problemas: A combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.

O gerenciamento geral inclui: o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como:

- Contabilidade e gerenciamento financeiro
- Compras e aquisições
- Vendas e marketing
- Contratos e legislação comercial
- Fabricação e distribuição
- Logística e cadeia de abastecimento
- Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional
- Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira
- Práticas de saúde e segurança
- Tecnologia da informação.

Fonte: Guia PMBOK 3ª edição


Um gerente de projetos competente tem atributos fundamentais que contam com uma estrutura conceitual e prática capaz de direcionar seu comportamento na gerência.

A competência do gerente de projetos está no equilíbrio entre o conhecimento (C), habilidade (H) e atitude (A).

C + H + A = Competência

O conhecimento é o fato ou a condição de conhecer algo com a familiaridade obtida através de aprendizado e experiência; a habilidade é a capacidade de usar o conhecimento e a forma eficaz e eficiente na execução ou desempenho como gerente de projetos e as atitudes são os sentimentos positivos e mente aberta em relação a um fato ou situação.

5 - Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Gerenciamento de projetos abrange dois desafios principais:
1) Desempenho efetivo das funções gerenciais para obter um resultado sob severas restrições
2) Administrar um sistema temporário dentro de outro permanente

ESCOPO:

- As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
- O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

Mas... ele NÃO é o único responsável pelo SUCESSO ou FRACASSO dos projetos; todos os envolvidos (partes interessadas) são também responsáveis quando um projeto é bem sucedido ou não. Certamente, ele será o primeiro a ser questionado sobre as falhas ou práticas de sucesso, mas lembrando ele não pode ser responsabilizado por tudo.

Os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma “restrição tripla”— escopo, tempo e custo do projeto—no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores.

Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.

Gerenciar um projeto inclui:
- Identificação das necessidades
- Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
- Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo
- Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

Um projeto, objetivo, meta ou ação deve ser SMART:

eSpecífico

Mensurável

Atingível/ Alcançável

Realista (Realizável)

Temporal

3 - Projetos X Operações

Projeto é um esforço temporário, de elaboração progressiva, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.


Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definido.
Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos.
Produto, Serviço ou Resultado Exclusivo: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único.


As OPERAÇÕES são atividades rotineiras, caracterizadas pela continuidade e pela repetição.

Ambos são realizados para atingir um conjunto de objetivos.

2 - As Funções Gerenciais

• Planejamento
• Organização
• Direção (Liderança)
• Controle

PLANEJAMENTO:

Decisão sobre os objetivos.

Definição de planos para alcançá-los.

Programação de atividades.

ORGANIZAÇÃO:

Recursos e atividades para atingir os objetivos; órgãos e cargos.

Atribuição de autoridade e responsabilidade.

DIREÇÃO:

Liderança de Pessoas e Direcionamento de Processos.

Preenchimento dos cargos. Comunicação, liderança e motivação do pessoal.

Direção para os objetivos.

CONTROLE:

Definição de padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepâncias e garantir que o planejamento seja realizado.

-

CONTEXTO PARA PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Definição de Missão, Visão de Futuro, Valores Organizacionais, Objetivos e Estratégias.

TÁTICO

Definição de Metas para atingir aos obejtivos estratégicos.

OPERACIONAL

Definição de Ações (Projetos e Operações) para atingir aos objetivos estratégicos e metas.

1 - Gestão de Projetos

O objetivo do curso de Gestão de Projetos é formar profissionais de TI habilitados a compreender o planejamento, o controle e a execução de projetos.

Abaixo, uma lista de publicações e materiais para consulta. Não é obrigatório ter em aula, mas pode ajudar nos estudos da disciplina.

SITES

• PMI - Project Management Institute
  
• PMI Brasil
  
• PMI São Paulo

GUIA PMBOK - Project Management Book of Knowledgement
Versão 2008 - 4ª edição

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