23 - Gerenciamento de Custos

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

FINALIDADE: Terminar o projeto dentro do orçamento estimado.

O plano de gerenciamento de custos pode estabelecer:

- Nível de precisão. Os custos estimados das atividades do cronograma serão arredondados até uma precisão definida (por exemplo, $100, $1.000), com base no escopo das atividades e na extensão do projeto, e podem incluir uma quantia para contingências.

- Unidades de medida. São definidas todas as unidades usadas nas medições, como equipe-horas, equipe-dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos.

- Ligações entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle (CC). A cada conta de controle é atribuído um código ou um número de conta que é ligado diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de planejamento forem incluídas na conta de controle, o método para os pacotes de planejamento de orçamentação será incluído.

- Limites de controle. Os limites de variação dos custos ou outros indicadores (por exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados ao longo do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variação permitida.

- Regras do valor agregado. Três exemplos: 1) São definidas as fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a determinação da estimativa para terminar, 2) São estabelecidos os critérios de crédito de valor agregado (por exemplo, 0-100, 0-50-100, etc.) 3) Definir o nível da EAP no qual será realizada a análise da técnica do valor agregado.

- Formatos de relatório. São definidos os formatos dos diversos relatórios de custos.

- Descrições de processos. São documentadas as descrições de cada um dos três processos de gerenciamento de custos.

Todos os itens descritos acima, além de outras informações, são incluídos no plano de gerenciamento de custos como texto no corpo do plano ou como apêndices.

O plano de gerenciamento de custos faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto (Seção 4.3) e pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto.

Os Processos de Gerenciamento de Custos
1) Estimativa de custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. (Planejamento)
2) Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. (Planejamento)
3) Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. (Monitoramento e Controle)

Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.



Estimativa de custos

A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos.

Entradas
1 Fatores ambientais da empresa
2 Ativos de processos organizacionais
3 Declaração do escopo do projeto
4 EAP
5 Dicionário da EAP
6 Plano de gerenciamento do projeto

Processo = Estimativa de custos

Saída
Estimativas de custos da atividade (planilha de custos)

Técnicas e Ferramentas

1) Estimativa análoga: Fazer uma estimativa de custos análoga significa usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual.

2) Determinar os valores de custo de recursos

3) Estimativa “bottom-up”: Esta técnica envolve a estimativa dos custos de pacotes de trabalho individuais ou de atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo de detalhes. Esses custos detalhados são, então, sumarizados, ou seja, os detalhes são “recolhidos”, restando apenas os níveis mais altos para fins de distribuição de informações e acompanhamento. O custo e a exatidão da estimativa de custos "bottom-up" normalmente são motivados pelo tamanho e pela complexidade da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho individual. Em geral, as atividades com menor esforço associado aumentam a exatidão das estimativas de custos da atividade do cronograma.

4) Estimativa paramétrica: A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção, linhas de código em desenvolvimento de software, horas de mão-de-obra necessárias) para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade do cronograma.

5) Software de gerenciamento de projetos:Softwares de gerenciamento de projetos, como aplicativos de software para estimativa de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas estatísticas e de simulação, são amplamente usados para auxiliar na estimativa de custos. Essas ferramentas podem simplificar o uso de algumas técnicas de estimativa de custos e, portanto, facilitar uma análise rápida de diversas alternativas de estimativa de custos.

6) Análise de proposta de fornecedor: Outros métodos de estimativa de custos incluem a análise de proposta de fornecedor e uma análise de quanto o projeto deve custar.

7) Análise das reservas: Muitos avaliadores de custos incluem as reservas, também denominadas provisões para contingências, como custos em várias estimativas de custos da atividade do cronograma.

22 - Gerenciamento de Tempo do Projeto - Estimativa de Duração da Atividade e Cronograma

Estimativa de Duração da Atividade

Este processo tem a função de calcular a duração das atividades que envolve o trabalho das pessoas.

O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma específica.

A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de design se desenvolvem, dados mais precisos e detalhados ficam disponíveis e a exatidão das estimativas de duração aumenta. Dessa forma, a estimativa de duração pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade.

Para a Estimativa da Duração das Atividades existem técnicas apropriadas e métodos estudados portanto, não use o:
Cálculo
Hipotético
Universal
Teórico
Estimativo

Técnicas para estimar tempo - Opinião especializada
- Estimativa análoga: A estimativa análoga da duração significa usar a duração real de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura atividade do cronograma.
- Estimativa paramétrica: A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro.
- Estimativas de três pontos: A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas: Mais Provável, Otimista, Pessimista.

Te= (To + 4Tmp + Tp)/6 ==> Média ponderada

Onde:
Te = Tempo Estimado
To = Tempo Otimista
Tp = Tempo Pessimista
Tmp = Tempo Mais Provável

- Análise das reservas: As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas para contingências.

Desenvolvimento do Cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo interativo, determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto.

O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relação a qual o progresso pode ser acompanhado.

O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados.

Uma linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma do projeto desenvolvida a partir da análise de rede do cronograma do modelo de cronograma. É aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base de início e datas de base de término. É uma referência em relação a qual o progresso do projeto possa ser acompanhado.

Modelo de Cronograma em Excel: CLIQUE AQUI

21 - Gerenciamento de Tempo do Projeto - Seqüenciamento de atividades

O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do
cronograma podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

O seqüenciamento pode ser realizado usando um software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais.

Método do diagrama de precedência (MDP)
O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. O MDP é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos.

O MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência:
Término para início (TI): A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
Término para término (TT): O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
Início para início (II): A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.
Início para término (IT): O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

No MDP, término para início (TI) é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. As relações do tipo início para término são raramente usadas.




Método do diagrama de setas (MDS)
O MDS é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Esta técnica é também chamada de atividade na seta (ANS) e, embora menos adotada do que o MDP, ainda é usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas áreas de aplicação. O MDS usa somente dependências do tipo término para início.


EXEMPLO:

EAP do Projeto Limpar Quarto




Diagrama de Precedência para este exemplo:

20 - Gerenciamento de Tempo do Projeto

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos, técnicas e métodos necessários para realizar o término do projeto no tempo e prazo estimados.

TEMPO É DIFERENTE DE PRAZO!

TEMPO: Medição do trabalho do projeto (esforço) em unidades de tempo (dias, horas, minutos, meses, semanas, etc).
PRAZO: a distribuição do tempo em um calendário.

Fluxo do Gerenciamento



Processos de Gerenciamento do Tempo

Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes:

Grupo Planejamento
6.1 Definição da atividade
– identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
6.2 Seqüenciamento de atividades
– identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.
6.3 Estimativa de recursos da atividade
– estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
6.4 Estimativa de duração da atividade
– estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do
cronograma.
6.5 Desenvolvimento do cronograma
– análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.

Grupo Monitoramento e Controle
6.6 Controle do cronograma
– controle das mudanças no cronograma do projeto.

Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento.

Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto.

Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido em fases. Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.

19 - Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

ALGUNS CONCEITOS

Decomposição / Decomposition: Uma técnica de planejamento que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho do projeto associado à realização do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho.
Escopo / Scope: A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Escopo do produto / Product Scope: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto / Project Scope: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Declaração do escopo do projeto / Project Scope Statement [Saídas/Entradas]: A descrição do escopo do projeto, que inclui as principais entregas, os objetivos, suposições e restrições do projeto e uma declaração do trabalho, que fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. A definição do escopo do projeto – o que precisa ser realizado.


O PROCESSO

ENTRADA: DECLARAÇÃO DE ESCOPO

A preparação de uma declaração do escopo detalhada do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições conforme necessário. A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara da declaração do escopo preliminar do projeto, podem realizar e preparar as análises.

A declaração do escopo detalhada do projeto inclui, diretamente ou referenciando outros documentos:

Objetivos do projeto.
Descrição do escopo do produto.
Requisitos do projeto.
Limites do projeto.
Entregas do projeto.
Critérios de aceitação de produtos.
Restrições do projeto.
Premissas do projeto.
Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas.
Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos.
Marcos do cronograma.
Limitação de fundos. (R$)
Estimativa de custos.
Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto.
Especificações do projeto.
Requisitos de aprovação.

PROCESSO: Criar a EAP

SAÍDA: ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) .

- Faz parte do GERENCIAMENTO DE ESCOPO.
- É um processo de Planejamento.
- Assemelha-se a um organograma, mas não é um.
- É um diagrama hierárquico e exaustivo.
- Tem pacotes de entrega.

O que é?
- É uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto
- É uma estrutura hierárquica e exaustiva de entregas (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar un projeto.
- O objetivo da EAP é identificar os itens reais que devem ser feitos num projeto.
- A EAP é criada pelo gerente do projeto em conjunto com as equipes de Excecução e Gerenciamento.

Para que serve?
- Serve como base para a maior parte de planejamento do projeto.
- Facilita o Gerenciamento do Projeto.
- Melhora a precisão das estimativas de custo, tempo e recusros.
- Define parâmetros para a execução de medição (monitoramento) e controle.
- Facilita a atribuição de responsabilidades.

A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.

A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto.

A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.

A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovada. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.

Decomposição
A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho. O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.



Projeto (Nível 0)
-> Produtos (Nível 1)
----> Módulos (Nível 2)
--------> Componentes (Nível 3)
------------> Atividades (Nível 4)
----------------> Tarefas (Nível 5)







EXEMPLOS





Outro exemplo simples de Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) para pintar uma sala é:


1) Pintar uma Sala

1.1) Preparar materiais
1.1.1) Comprar tinta
1.1.2) Comprar escada
1.1.3) Comprar pincéis / rolos
1.1.4) Comprar removedor de papel de parede
1.1.5) Comprar Fita Crepe
1.1.6) Lençóis Emprestados
1.1.7) Pegar doação de jornais


1.2)Preparar sala
1.2.1) Remover papel de parede antigo
1.2.2) Remover decorações destacáveis
1.2.3) Cobrir chão com jornais
1.2.4) Cobrir tomadas com fita
1.2.5) Cobrir móveis com lençóis velhos

1.3) Pintar a sala
1.3.1) Pintar grandes áreas com rolo
1.3.2) Pintar rodapés com pincel



1.4) Limpar a sala
1.4.1) Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
1.4.2) Limpar pincéis e rolos
1.4.3) Jogar fora jornais
1.4.4) Remover e limpar lençóis


DICAS PARA A CONSTRUÇÃO DA EAP
- Todo o trabalho do projeto deve estar na EAP (Regra dos 100%)
- A EAP deve se concentrar nos deliverables.
- A EAP deve ser desenvolvida com a equipe.
- O nível mais baixo na EAP é o pacote de trabalho.
- Atribua identificadores exclusivos para cada item da EAP.
- Revise e refine a EAP até que todos os principais Stakeholders estejam satisfeitos.
- O nível de granularidade dos pacotes (deliverables) pode variar. Isto vai depender do nível de detalhamento do gerenciamento do projeto.
- Em projetos grandes crie sub-projetos.